การดำเนินธุรกิจในปัจจุบันมีการแข่งขันระหว่างกันสูง อันเนื่องมาจากกระแสโลกาภิวัตน์ ความเจริญของเทคโนโลยี และการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภค เพื่อให้ธุรกิจสามารถเติบโตและดำเนินต่อไปได้อย่างมั่นคง ผู้ประกอบการจึงให้ความสำคัญกับการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ด้วยการรับเทคโนโลยีและกลยุทธ์ทางธุรกิจต่างๆ เข้ามาประยุกต์ใช้ในองค์กร โดยมีเป้าหมายหลักเพื่อลดต้นทุนการผลิต(Production Cost) ลดระยะเวลานำ(Lead Time) และลดระดับสินค้าคงคลัง(Inventory Level) เพื่อให้บริษัทมีผลกำไร ขณะเดียวกันก็ต้องการปรับปรุงคุณภาพของสินค้าและบริการ(Quality Improvement) เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า (Demand responsiveness) ให้ได้สูงสุด ด้วยเหตุผลดังกล่าว การจัดการโซ่อุปทานจึงเป็นเครื่องมือทางธุรกิจอย่างหนึ่งที่ได้รับความสนใจอย่างมากจากธุรกิจ
แนวคิดเกี่ยวกับโซ่อุปทาน (Supply Chain) และ การจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management)
โซ่อุปทาน เป็นแนวคิดที่เกิดจากลักษณะของการดำเนินธุรกิจสมัยใหม่ ที่ไม่สามารถดำเนินไปได้ลำพังโดยปราศจากความสัมพันธ์กับธุรกิจรอบข้าง จำเป็นต้องมีการประสานความร่วมมือระหว่างกันทั้งในแนวดิ่งและแนวราบ เพื่อผลประโยชน์ร่วมกันของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องในระยะยาว
สำหรับคำนิยามของการจัดการโซ่อุปทาน มีผู้เสนอคำนิยามไว้ดังนี้
Ganeshan et. al. (1995) นิยามคำว่าโซ่อุปทานหรือ Supply Chain ว่าเป็นเครือข่ายของสิ่งอำนวยความสะดวกและทางเลือกของช่องทางการกระจายสินค้าหรือบริการที่ทำหน้าที่จัดซื้อจัดหาวัตถุดิบ และแปรรูปวัตถุดิบไปเป็นงานระหว่างผลิตและสินค้าสำเร็จรูป ตลอดจนการกระจายสินค้าสำเร็จรูปเหล่านั้นไปสู่ลูกค้า และยังระบุว่าโซ่อุปทานพบได้ทั้งในภาคการผลิตและภาคบริการ
Lambert, et. al (1998) นิยามคำว่า Supply Chain หรือโซ่อุปทาน ว่าเป็นการจัดเรียงของบริษัท (Alignment of Firms) เพื่อนำผลิตภัณฑ์และบริการเข้าสู่ตลาด
Chopra, et. al (2001) กล่าวถึงโซ่อุปทานหรือ Supply Chain ว่าประกอบด้วยขั้นตอนทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกันทั้งทางตรงและทางอ้อมเพื่อเติมเต็ม(Fulfill) ความต้องการของลูกค้า ทั้งนี้ โซ่อุปทานมิได้หมายถึงเฉพาะแค่ผู้ผลิตและผู้จัดหาวัตถุดิบ(Supplier) เท่านั้น หากแต่รวมถึงผู้ขนส่งสินค้า, ผู้ค้าปลีกและตัวลูกค้าเองอีกด้วย
Mentzer et. al. (2001) นิยามโซ่อุปทานหรือ Supply Chain ว่าเป็นกลุ่มของธุรกิจตั้งแต่ 3 ธุรกิจขึ้นไป ที่มีความเกี่ยวข้องเชื่อมโยงของการไหลของสินค้า บริการ การเงิน และข้อมูลระหว่างกัน โดยเริ่มตั้งแต่แหล่งกำเนิดสินค้าหรือบริการผ่านไปยังผู้บริโภค และได้แบ่ง Supply Chain ออกเป็น 3 ระดับ คือ Direct Supply Chain , Extended Supply Chain และ Ultimate Supply Chain
ระดับที่ 1 : Direct Supply Chain
ประกอบด้วยกลุ่มของ 3 ธุรกิจหรือมากกว่าที่มีความเกี่ยวข้องกันตั้งแต่ต้นทาง (ผู้จัดหา) ผ่านคนกลาง (ผู้ผลิตสินค้าและบริการ) ไปจนถึงปลายทาง (ลูกค้า) ทั้งในส่วนของการส่งผ่านของสินค้า บริการ การเงิน และข้อมูลระหว่างกัน
ระดับที่ 2 : Extended Supply Chain
เป็นการขยาย Direct Supply Chain ให้กว้างออกไปอีกหนึ่งระดับ โดยมีการเพิ่มคนกลางทั้งในส่วนของผู้จัดหาและส่วนของลูกค้า ซึ่งเมื่อโซ่อุปทานมีสมาชิกเพิ่มมากขึ้น การบริหารจัดการโซ่อุปทานก็จะมีความยุ่งยากและซับซ้อนมากขึ้นตามไปด้วย
ระดับที่ 3 : Ultimate Supply Chain
เป็นกลุ่มของธุรกิจที่เกี่ยวข้องกันทั้งที่อยู่ต้นทางและปลายทาง โดยการส่งผ่านสินค้าและบริการ จะเริ่มต้นจากผู้จัดหารายแรกสุด (Ultimate Supplier) ไปจนถึงผู้บริโภคคนสุดท้าย (Ultimate Customer)
Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) (2005) ได้นิยามการจัดการโซ่อุปทานไว้ว่า เป็นความสัมพันธ์ระหว่างการวางแผนและการบริหารจัดการกิจกรรมต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับ การจัดซื้อจัดหา การแปรรูป และกิจกรรมโลจิสติกส์ทุกๆ กิจกรรม ซึ่งรวมถึงการประสานงานกัน (Coordination) และการร่วมมือกัน (Collaboration) ระหว่างผู้จำหน่ายวัตถุดิบ ตัวกลาง ผู้ให้บริการขนส่ง และลูกค้า ด้วยเหตุนี้การจัดการโซ่อุปทานจึงเป็นการบูรณาการจัดการอุปสงค์และอุปทานที่เกิดขึ้นทั้งภายในองค์กรธุรกิจและระหว่างธุรกิจ
“โซ่อุปทาน” อาจกล่าวได้ว่าเป็นเครือข่ายขององค์ประกอบที่จะเอื้ออำนวยกระบวนการธุรกิจ ซึ่งเริ่มจากกระบวนการจัดหาวัตถุดิบจากซัพพลายเออร์ กระบวนการแปรรูปจากวัตถุดิบเป็นสินค้าและการกระจายสินค้าไปสู่ผู้บริโภค โซ่อุปทานที่สมบูรณ์ต้องประกอบด้วยบริษัทผู้ประกอบการทั้งหมดที่มีส่วนร่วมในกระบวนการเคลื่อนไหลของสินค้า บริการ เงินทุน และข้อมูลจากซัพพลายเออร์รายแรกที่เป็นแหล่งกำเนิดของสินค้าไปสู่ผู้บริโภค (รุธิร์ พนมยงค์, 2548)
จากความหมายของโซ่อุปทานตามคำนิยามที่ถูกนำเสนอข้างต้น สามารถสรุปความหมายโดยรวมของโซ่อุปทานหรือ supply chain ได้ว่า โซ่อุปทานเป็นเครือข่ายในการดำเนินธุรกิจที่มีความเชื่อมโยงระหว่างกันทั้งด้านการเงิน ข้อมูล สินค้าหรือบริการ โดยเริ่มตั้งแต่ผู้จัดหารายแรกสุด ผ่านคนกลาง ไปจนกระทั่งถึงลูกค้าซึ่งเป็นผู้บริโภครายสุดท้าย ส่วนการบริหารโซ่อุปทานเป็นการจัดการเครือข่ายในการดำเนินธุรกิจดังกล่าว โดยมีเป้าประสงค์หลักเพื่อตอบสนองความต้องการและสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้แก่ลูกค้า ขณะเดียวกันก็ใช้ต้นทุนในการดำเนินการต่ำสุด
การประเมินประสิทธิภาพโซ่อุปทาน (Performance Measurement in Supply Chain)
ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา มีการนำเสนอบทความต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับทฤษฎี และการปฏิบัติงานในโซ่อุปทาน แต่ประเด็นที่เกี่ยวกับการประเมินประสิทธิภาพการปฏิบัติงานในโซ่อุปทานยังมีค่อนข้างน้อย ทั้งที่การประเมินประสิทธิภาพเป็นเครื่องมือสำคัญในการจัดการเพื่อปรับปรุงการปฏิบัติงานขององค์กร ช่วยให้มีการบริหารผลการปฏิบัติงานอย่างเหมาะสม และสามารถใช้เป็นเครื่องมือวัดความก้าวหน้าของการดำเนินงานได้อย่างสม่ำเสมอ ทำให้ทราบผลการปฏิบัติงานเปรียบเทียบเป้าหมาย เพื่อให้ผู้บริหารมีโอกาสปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ได้อย่างเหมาะสม
ในการจัดการโซ่อุปทาน การประเมินประสิทธิภาพสามารถช่วยทำให้เกิดความเข้าใจและรับรู้ถึงสถานการณ์ระหว่างสมาชิกในโซ่อุปทาน นอกจากนี้ยังช่วยทำให้ทราบถึงประสิทธิผลของกลยุทธ์ และระดับความสำเร็จในธุรกิจ จากการทบทวนวรรณกรรมที่เกี่ยวกับการประเมินประสิทธิภาพห่วงโซ่อุทาน พบว่า Beamon (1999) ได้แบ่งกลุ่มการประเมินประสิทธิภาพการปฏิบัติงานออกเป็น 2 แบบ ได้แก่ การวัดเชิงคุณภาพ (Qualitative) และการวัดเชิงปริมาณ (Quantitative) นอกจากนี้ยังจัดชนิดการประเมินประสิทธิภาพออกเป็น 3 ประเภท คือ ทรัพยากร(Resources) ปัจจัยนำออก(Output) และความยืดหยุ่น (Flexibility)
ต่อมา Gunasekaran (2001) พัฒนากรอบแนวคิดในการประเมินประสิทธิภาพของโซ่อุทานโดยจำแนกการประเมินประสิทธิภาพออกเป็น 3 ระดับ ได้แก่ ระดับกลยุทธ์(strategic) ระดับบริหาร(tactical) และระดับปฏิบัติการ(operational) จากนั้นแบ่งมิติที่ใช้วัดประสิทธิภาพในแต่ละระดับออกเป็น 2 ส่วน คือการวัดผลที่เป็นตัวเงิน(Financial) และการวัดผลที่ไม่เป็นตัวเงิน(Non-financial) และได้พัฒนากรอบแนวคิดในการประเมินประสิทธิภาพโซ่อุปทานดังกล่าวให้อยู่ภายใต้กรอบของกิจกรรมหลักภายในโซ่อุปทานตามแนวคิด SCOR Model 4 ประการ คือ การวางแผน(Plan) การจัดหา(Source) การผลิต(Make) และการส่งมอบ(Deliver) (Gunasekaran,2004)
นอกจากการประเมินประสิทธิภาพโซ่อุปทานด้วยการวัดผลเชิงคุณภาพ และปริมาณแล้ว ยังมีงานศึกษาที่นำเสนอเครื่องมือที่เกี่ยวข้องกับการประเมินประสิทธิภาพโซ่อุปทานในลักษณะอื่น Larry(2000) เสนอแนะแนวทางในการประเมินประสิทธิภาพของโซ่อุปทานไว้ 5 ชนิด ได้แก่ 1.การประเมินองค์กรแบบสมดุล(Balance Scorecard) 2.แบบจำลองโซ่อุปทาน (SCOR Model) 3.The Logistics Scoreboard 4.ต้นทุนกิจกรรม (Activity-Based Costing ; ABC) 5. การวิเคราะห์มูลค่าเพิ่มทางเศรษฐศาสตร์ (Economic Value Analysis ; EVA) สอดคล้องกับที่ J.P.CKleijnen, et.al. (2003) ใช้ Balance Scorecard และ BSC and simulation เป็นเครื่องมือในการประเมินประสิทธิภาพของโซ่อุปทาน
จากการทบทวนวรรณกรรมที่เกี่ยวข้องกับการประเมินประสิทธิภาพโซ่อุปทาน สามารถสรุปโครงสร้างของดัชนีวัด และมิติที่ใช้ประเมิน ได้ตามตาราง 1
ตาราง 1 : โครงสร้างของดัชนีชี้วัดและมิติที่ใช้ในการประเมินประสิทธิภาพโซ่อุปทาน
โครงสร้างของดัชนีวัด | มิติ | ดัชนีชี้วัด | ที่มา |
ROF | Resource Output Flexibility | -Total cost -Distribution costs -Manufacturing costs -Inventory -Return on investment -Sales -Profit -Fill rate -On-time deliveries -Backorder / Stockout -Customer response time -Manufacturing lead time -Shipping errors -Customer complaints -Volume flexibility -Delivery flexibility -Mix flexibility -New product flexibility | Beamon(1999) |
F-NF | Financial and Non-financial | Gunasekaran(2001) | |
Hierarchy | Strategic, Tactical , Operation | Gunasekaran(2001) | |
SCOR Model | Plan Source Make Deliver | Larry(2000) Gunasekaran(2004) | |
Balance Scorecard | Financial perspective Customer perspective Internal business perspective Innovative and learning perspective | Larry(2000) J.P.C.Kleijnen(2003) | |
Logistics Scoreboard | Logistic financial performance measures Logistic productivity measures Logistics quality measures Logistics cycle time measures | Larry(2000) | |
Activity-Based Costing | Larry(2000) | ||
Economic Value Analysis | Larry(2000) |
ที่มา : ผู้วิจัย
5.บรรณานุกรม
[1] Beamon, B. M., 1999, “Measuring supply chain performance”, Journal of Operations & Production Management, Vol. 19, 275-292.
[2] Choprva, sunil, and Peter Meindl, 2001, “Supply Chain Management : Strategy,Planning and Operations”, Upper Saddle River ,NJ
[3] Ganeshan, Ram and Terry P. Harrison, 1995, ” An Introduction to Supply Chain Management”,http://mason.wm.edu/faculty/ganeshan_r/documents/intro_supply_chain.pdf
[4] Lambert, DouglasM., Jame R.Stock, and LisaM.Ellram, 1998, “Fundamentals of Logistics Management”, Boston ,MA
[5] Larry Lapide, 2000, “What About Measuring Supply Chain Performance?”, Achieving Supply Chain Excellence through Technology, Volume 2, April 15, 2000.
[6] Martin Schiefelbusch, Angela Jain, Tanja Schafer, Diana Muller, 2007, “Transport and tourism : roadmap to integrated planning developing and assessing integrated travel chains.
[7] Mentzer, J.T., DeWitt, W., Keebler, J.S., Min, S., Nix, N.W., Smith, C.D., Zacharia, Z.G., 2001, "Defining supply chain management", Journal of Business Logistics, Vol. 22 No.2, pp.1-25.
[8] OntarioBuys, 2006, “Performance measurement : a report by the hospital supply chain metrics working group”, pp.1-30.
[9] Xinyan Zhang, Haiyan Song, George Q.Huang, 2009, “Tourism supply chain management : A new research agenda”, Tourism Management, Vol.30 pp.345-358.
[10] Yildirim Yilmaz, Umit S.Bitici, 2006, “Performance measurement in tourism : a value chain model”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol.18 No.4, pp.341-349.
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น